Engagement

Assurer le pas

Il est commun et assez aisé d’affirmer sans relâche que l’Université est à la croisée des chemins. Penser ainsi notre Institution autorise tous les clivages et toutes les inerties. Les nostalgiques, parleront alors de deux universités qui s’affrontent, les utopistes, invoqueront sans aucune licence leurs fantasmes technologiques et managériaux. Immobiles aux carrefours, ils nous invitent à voir passer les opportunités ou les tendances fondamentales nouvelles.

L’Université de Liège a dépassé cet obstacle. La croisée est derrière nous et nous traçons notre chemin.

Il fallait à l’Institution un mouvement collectif pour penser son avenir. Les Facultés et leurs personnels ont été invités à élaborer un plan stratégique qui leur corresponde et qui leur garantisse l’autonomie qu’ils sollicitaient. Des énergies se sont mobilisées, des perspectives se sont dessinées. Les plans stratégiques facultaires ont vu le jour et pour un certain nombre d’entre eux ont été peaufinés et repeaufinés. Ils ont constitué la base inestimable d’un plan stratégique institutionnel global, assorti d’un plan budgétaire pluriannuel de plus de soixante millions d’euros.

Nos moyens de financement se sont trouvés menacés. Au cours de ces 4 dernières années, un plan de maîtrise budgétaire amorcé par le Recteur Rentier a été concrétisé, avec constance, discernement, malgré les situations délicates que cela n’a pas manqué de générer. Une négociation âpre et forte avec les Recteurs des autres Universités francophones nous a garanti la stabilité de notre enveloppe budgétaire jusqu’en 2021. Mais l’austérité n’étant jamais la sœur ainée de la croissance, nous avons maintenu des politiques d’investissements raisonnés dans l’assainissement nécessaire de nos bâtiments ou leur rénovation, dans une perspective de durabilité écologique, dans la réalisation de plateformes de recherche ambitieuses ou la construction d’une nouvelle clinique vétérinaire, dans des soutiens à la recherche.

Aujourd’hui, nous savons que le plan d’investissement pour la Wallonie (5 milliards d’euros prévus entre 2019 et 2024 dont plus de 52O millions pour les universités en matière d’infrastructures de recherche) libérera de la marge financière (plus de 15 millions) pour refinancer l’ensemble des secteurs de notre recherche, grâce aux prévisions que nous avons faites à l’été 2017 en matière de bâtiments.

Le Décret « Paysage » a été vécu comme une menace pour notre identité et notre pérennité, nous avons pris l’option forte d’assurer un leadership affirmé dans un pôle académique balbutiant et de modifier progressivement nos a priori en recherchant les ouvertures au partenariat avec les Hautes Ecoles. Les ignorer aurait signifié d’une certaine façon nous ignorer nous-mêmes dans un repli certes confortable mais dangereux.

L’anticipation des évolutions possibles du financement des Universités dissociant enseignement et recherche, de même que les tendances constatées au niveau international, nous ont amenés à réorganiser en profondeur les structures de notre Université en inscrivant à chaque niveau de pouvoir des conseils « ad hoc », dotés tantôt de pouvoir d’avis, tantôt de pouvoir de décision. Jamais, les collègues n’avaient été autant invités à débattre, à conseiller, à rendre avis, au cœur de notre institution.

Mais l’Université ne se réduit pas à cela. Selon nous, elle ne veille pas placidement à la cohabitation toujours difficile entre ses trois missions fondamentales – enseignement, recherche et citoyenneté -, elle tente en permanence de les intégrer en un ensemble porteur de sens. Un tel chantier est vaste et lent car il lutte contre le fractionnement des connaissances, comme nous l’enseigne Edgar Morin. Sa première concrétisation, réussie de l’avis de notre communauté, a été le processus de promotion des professeurs et professeurs ordinaires.

Dans le même état d’esprit, nous avons affirmé plus fortement le rôle citoyen de notre institution afin qu’il ne s’étouffe dangereusement pas face à nos rôles scientifique, pédagogique, culturel et économique. A l’échelle d’un territoire qui la nourrit, l’Université est une puissance, pour autant qu’elle sache équilibrer ses forces internes. Nous avons donc lancé avec succès la Maison des Sciences de l’Homme, la Plateforme Citoyenne, la plateforme Réfugiés. Pour ne jamais oublier qu’en de trop nombreux endroits du monde, les valeurs que nous arborons et croyons trop aisément universelles sont quotidiennement bafouées.

Nous habillons-nous de succès comme d’autres s’habilleraient de lumière ? Pas du tout. Nous ont été reprochées notre rigueur en termes budgétaires, notre discrétion dans notre communication, notre frugalité dans l’usage des moyens financiers. Face à ces reproches, nous maintenons le pas. Par contre, nous reconnaissons volontiers que notre plan stratégique institutionnel doit être ajusté au regard des nouvelles données de notre environnement et simplifié dans son expression afin que chacun puisse y trouver sa voie, que nos nouvelles structures exigent pour certaines des réglages plus fins ou des procédures plus légères, que la diversification de nos modes de financement est à peine entamée et nous laisse encore très fragiles, que le travail reste à faire, s’agissant de la plupart de nos administrations qui doivent gagner en agilité quand nos personnels doivent bénéficier d’une meilleure qualité de vie au travail et d’une plus grande responsabilité dans leurs fonctions, que nos Facultés ne disposent pas encore de l’autonomie qui conviendrait à leur développement, que l’attractivité de notre Université demeure un sujet de forte préoccupation. Nous sommes capables d’assumer nos actes et de reconnaître nos erreurs, c’est une qualité inégalement partagée.

C’était là une manière de bilan. Les débats plus que les médias nous permettraient d’être plus précis et argumentés, au risque d’ennuyer. Ce bilan nous le portons avec toute l’équipe rectorale actuelle. Mais plus encore comptent les perspectives. Elles s’énoncent d’abord sous forme de principes avant de se décliner en objectifs.

En fêtant avec succès son bicentenaire, notre Université a quitté en quelque sorte un XXème siècle qui avait bâti son aura, ses certitudes, parfois ses arrogances, parfois son isolement. Le dernier mandat du Recteur Rentier et le premier mandat du Recteur Corhay ont signifié cette longue et, à bien des égards, douloureuse transition. La croisée des chemins est maintenant dépassée et s’ouvre devant nous un horizon radicalement différent. Nous devons réaménager notre paquetage et allonger le pas.

Les Universités doivent diversifier leurs sources de financement, accroître leur attractivité pour les étudiants, internationaliser davantage leur recherche tout en l’inscrivant sur un territoire en demande d’innovations, d’expertises, de pensée critique. Elles doivent encore moderniser leurs modes d’enseignement, mobiliser et fédérer leurs énergies en se débarrassant des lourdeurs, multiplier les partenariats de tous types pour autant qu’ils respectent les intérêts essentiels des parties prenantes. Pour ceux qui n’entreprennent rien, le propos sera considéré comme classique, voire banal. Pour les autres, les plus nombreux, il sera jugé ambitieux et peut-être même inquiétant. Et pourtant les espoirs demeurent et les réponses existent. Elles concernent avant tout les méthodes à mettre en œuvre plus encore que les résultats immédiats à rechercher. Les principes qui gouvernent ces méthodes sont simples : miser sur la diversité et bannir la conformité, investir dans l’intelligence collective, décourager la compétition généralisée et l’individualisme érigé en vertu, exiger la collégialité en toutes circonstances complexes, impliquer tous les acteurs et les inciter à résoudre les problèmes au niveau où ils se posent, en s’abstenant toutefois de penser que ceux qui ont créé les problèmes sont les mieux placés pour les résoudre, privilégier les collectifs et les équipes de travail, demeurer modeste, frugal et moral sans complaisance aucune.

C’est un changement radical qui nous attend car il nous précède. Deux mandats rectoraux ont préparé, autant que possible, ce changement de paradigme. Le temps est venu de franchir un cap, rassemblés, conscients de nos forces, heureux de nos possibles. Un pas plus loin.

Echappons un moment aux poncifs, aux expressions abusives et aux oxymores qui autorisent tous les renoncements et retournements. S’il peut être rassurant d’évoquer la continuité, il nous faut aujourd’hui quelques ruptures. Nous souhaitons qu’elles soient les plus douces possibles mais qu’elles soient ! Il faut à notre Université une équipe dirigeante neuve, différente. Une équipe qui pense autrement dans l’ouverture, l’audace, l’empathie et la détermination. Une équipe diverse et cohésive. Une équipe qui porte et les principes et les méthodes que requièrent les heures que nous vivons. Une équipe compétente, libre de rancœurs et affranchie de revanche. Cette équipe existe et travaille, grandit chaque jour, sans fard, sans faux semblant :

  • Ann Lawrence DURVIAUX, candidate à la fonction de 1ère Vice-rectrice et Vice-rectrice à l’enseignement
  • Jean-Olivier DEFRAIGNE, candidat à la fonction de Vice-recteur à la recherche
  • Jan BOGAERT, candidat à la fonction de Vice-recteur aux relations internationales, à la coopération et au développement des sites de l’Université
  • Isabelle HANSEZ, candidate à la fonction de Vice-rectrice à la valorisation des ressources humaines et le bien être
  • Didier VRANCKEN, candidat à la fonction de Vice-recteur à la citoyenneté, à la communication et au développement institutionnel

Tous se considèrent non seulement comme porteurs de principes éthiques et d’une vision partagée de notre avenir possible mais surtout s’estiment mutuellement responsables des projets à entreprendre et du bien commun.

A cette équipe s’adjoindront quelques conseillers chargés de mission ou de projet, experts en leur domaine au service de l’équipe et de ses membres.

Les qualités d’une équipe dirigeante comptent. La bonne gouvernance exige davantage : une autonomie mieux pensée encore des facultés et des centres de recherche, une responsabilisation du plus grand nombre par la généralisation de groupes de projet, une prise en considération plus forte des personnes et de leur parcours au sein de l’institution.

Nous n’avons plus à faire la longue liste des responsabilités d’un Recteur, assorties de promesses mais au contraire à simplifier cette fastidieuse énumération connue seulement de ceux qui les ont exercées. Nous avons à simplifier pour arriver à l’essentiel, pour toucher au cœur. Nous aurons pour responsabilité, aux yeux du personnel, et serons comptables, face aux membres du Conseil d’Administration : d’assurer la solidité de l’équipe dirigeante, la solidarité de toutes les composantes de l’institution, l’ouverture permanente de toute l’institution sur tous ses environnements, l’affirmation et la défense de nos identités, le respect intransigeant de nos valeurs.

Telle est la tâche que nous nous proposons d’accomplir. Le chemin continue à se tracer !

Albert CORHAY, candidat recteur et son équipe