Des réalisations déterminantes

En 2014, mon programme électoral prévoyait le développement de coopérations transversales dans les premier et deuxième cycles d’enseignement, l’obtention de nouvelles habilitations sur nos sites délocalisés, éventuellement en collaboration avec d’autres partenaires de l’enseignement supérieur. Il envisageait également la modernisation de nos méthodes et outils pédagogiques, notamment grâce au numérique, afin de rendre nos enseignements plus attractifs.

Pour nos enseignements, les plans stratégiques facultaires ont permis d’identifier les domaines d’excellence prioritaires, pour certains en collaboration avec les Hautes Ecoles, et notamment en jetant de nouvelles passerelles pour permettre d’accéder à nos masters, comme en logopédie.

Notre offre en langue anglaise s’est également élargie. Nous avons entamé le développement de cours en ligne sous forme de MOOCS.

Par ailleurs, le nombre de formations continues organisées à l’Université de Liège n’a cessé d’augmenter, démontrant ainsi l’utilité de ces formations en tant que réponse rapide à des besoins spécifiques en compétences spécifiques en provenance du tissu socio-économique de la région. A tel point que des efforts de rationalisation ont été effectués et un modèle institutionnel fédérant les différents savoir-faire a été présenté au Conseil d’administration. Une Structure Collective d’Enseignement Supérieur a été créée sous forme d’une ASBL associant l’Université et des partenaires du pôle académique. Elle a pour mission de jouer le rôle d’incubateur pour de nouveaux métiers dans des domaines de pointe

En 2014, deux priorités s’imposaient pour la recherche : dresser la cartographie des différentes « entités » de recherche et repenser en profondeur les organes d’orientation et de coordination de la recherche. Cette cartographie a donné naissance aux unités de recherche et aux Cellules d’Appui à la Recherche et à l’Enseignement (CARE).

Les relations entre les différents niveaux de responsabilité de la recherche ont été redéfinis et les structures correspondantes ont été mises en place : Conseil Universitaire, Conseils  sectoriels et Conseils facultaires. Le processus de labélisation, visant à établir les pointes d’excellence et les priorités en recherche, est en cours et portera ses fruits d’ici la fin de la mandature : quelques unités de recherche devraient être labélisées.

En revanche, le soutien aux chercheurs dans l’élaboration de dossiers n’a pas progressé de manière significative. En effet, le montage de dossiers demeure peu aisé pour les chercheurs, tout particulièrement auprès des instances internationales. Il en va de même pour le développement du lobbying auprès des instances européennes.

L’ancrage territorial est un enjeu majeur pour toutes les universités, même celles au caractère international le plus reconnu. Leur territoire d’origine les identifie et les caractérise. C’est vrai pour notre université en termes géographiques et socio-économiques particulièrement. Notre université est répartie sur de nombreux sites : le centre-ville, le Sart-Tilman, Gembloux et Arlon. Au Sart-Tilman, elle se niche au sein d’un domaine naturel de plus de 1000 hectares. Aussi se posent à elle des questions d’accès, de mobilité, de préservation de la nature, de réduction de son empreinte écologique mais aussi par voie de conséquence, d’enseignement à distance et de plateformes collaboratives. Ce sont autant de questions de territoire vis-à-vis desquelles l’université doit décider en s’appuyant sur ses expertises scientifiques, techniques mais aussi citoyennes.

D’un point de vue socio-économique, notre université est présente dans de nombreux organes de gestion, de décision ou de concertation d’opérateurs économiques qu’ils soient publics, parapublics ou privés. Elle y joue des rôles d’innovation, de créativité, d’expertise, de garantie de scientificité ou plus simplement de partenaire territorial. Plus que jamais, ces rôles sont reconnus comme fondamentaux pour le redéploiement socio-économique du bassin de Liège.

Il faut également mentionner les efforts faits au cours de ces quatre dernières années pour renforcer le rôle culturel de l’ULiège au travers de ses différentes Asbl, ainsi que des presses universitaires. En outre, le périmètre et les missions de la Maison des Sciences de l’Homme, ou (de manière plus large) de la plateforme citoyenne, se sont élargis et intensifiés.

Enfin, l’Université s’est dotée d’une Charte des valeurs, tâche que beaucoup pensait impossible et qui a permis à notre institution de s’interroger sur son identité et d’une certaine manière de se redéfinir au regard de la société.

Le bien-être et la qualité de la vie au travail  ont été une préoccupation constante du Collège rectoral et des services administratifs, mais aussi du Conseil d’administration au cours des quatre années écoulées. Il convient de mentionner la « statutarisation » du personnel, le renforcement du système de provision pour passif social, l’assurance-groupe et les chèques-repas, l’intensification du risk-management mais aussi sur d’autres plans, la nouvelle procédure de promotion du corps académique ou la création d’un master en « gender studies ».

Pour ce qui concerne les étudiants, la mise en application du nouveau paysage de l’enseignement supérieur leur pose encore de nombreux problèmes de compréhension et l’Université a amélioré ses modes de communication à leur égard. Diverses mesures  tendent à réduire les soucis relatifs à la mobilité sur les campus : parkings, vélos, co-voiturage, …  La construction de nouveaux logements est en cours. Les travaux au B8, bâtiment réservé aux étudiants au Sart-Tilman, sont pratiquement terminés et ils disposent aujourd’hui d’une salle de guindailles appropriée.

Néanmoins, force est de constater que ces initiatives ne participent pas d’un plan d’ensemble de prévention des risques d’une part, de développement de la qualité de vie au travail ensuite. Une telle démarche, profondément stratégique demeure à la charge de la prochaine équipe rectorale pour autant qu’elle se soit dotée des compétences nécessaires.

Conformément à ce que prévoyait mon programme électoral en 2014, la gouvernance de l’Université a été redéfinie pour mieux cerner les spécificités de l’enseignement et de la recherche et mieux tenir compte, notamment, des évolutions récentes liées au décret « paysage ».

Le Collège rectoral mis en place exerce son rôle dans le processus de concertation et de décision collective. Il en va de même pour la Commission Universitaire à la Recherche et à l’Enseignement ainsi que pour les Conseils Sectoriels, les Conseils Universitaires de l’Enseignement et de la Recherche. Il conviendra sans doute de mieux coordonner l’ensemble de ces instances en tenant compte des contraintes spécifiques des facultés, notamment en termes d’agenda académique.

La priorité a été accordée aux plans stratégiques en recherche et en enseignement. S’agissant des services administratifs, certains se sont déjà transformés, mais beaucoup de travail demeure en la matière. Et ceci devra faire l’objet de nouvelles priorités.

En septembre 2017, le Conseil d’administration a approuvé un plan de financement du plan stratégique adossé à une ambitieuse stratégie d’investissement immobilier pour un montant global de 66 millions d’euros, sur base d’un cadastre préalable des besoins (en la matière).

En Fédération Wallonie Bruxelles, cinq pôles regroupent, selon une logique géographique, universités, hautes écoles, écoles supérieures des arts (ESA) et instituts de promotion sociale, tout en laissant aux institutions leur autonomie et leur subvention de la FWB. L’ULiège, de par sa localisation sur les trois sites de Liège, de Gembloux et d’Arlon, fait partie du pôle académique Liège-Luxembourg ainsi que du pôle académique de Namur.

Le pôle académique Liège-Luxembourg, dont l’ULiège est la seule université de référence, comprend six hautes écoles (la Haute Ecole Charlemagne, la Haute Ecole Robert Schuman, la Haute Ecole Libre Mosane, la Haute Ecole de la Province de Liège, la Haute Ecole de la Ville de Liège, et la Haute Ecole de Namur-Liège-Luxembourg), auxquelles il faut ajouter la Haute Ecole Autonome de la Communauté Germanophone, trois écoles supérieures des arts (le Conservatoire royal de Liège, l’Ecole Supérieure des Arts Saint-Luc de Liège et l’Ecole Supérieure des Arts de la Ville de Liège) et 25 écoles de promotion sociale.

Le pôle académique Liège-Luxembourg est désormais une réalité, dont l’Université a pris le leadership. La mise en place du “titre 3” du décret, qui concerne le cursus de l’étudiant, est devenu une réalité, dont il s’agira de mesurer les effets à moyen terme.

Plus fondamentalement, grâce à une étude prospective, le pôle a défini ses 6 axes stratégiques en tenant compte à la fois de l’ensemble des enjeux à long terme et des finalités à atteindre à l’horizon 2030, en parfaite harmonie avec nos priorités institutionnelles. Il s’agit 1) d’orienter, accompagner et faire aboutir complètement le parcours de chaque étudiant à son profit et à celui de la société ; 2) de construire un Pôle interagissant, ancré à la fois dans sa région, dans l’Europe et dans le monde ; 3) d’élaborer une gouvernance efficiente et un business model renouvelé offrant de véritables marges de manœuvre ; 4) d’accroître les capacités de recherche comme production de savoirs et comme vecteurs de développement ; 5) de développer une offre intégrée de formation initiale et continue des enseignants ; 6) d’anticiper les mutations futures par des dispositifs de veille en réseau ouverts sur la société et les institutions.

Le management de la qualité est un des enjeux explicite de l’ULiège depuis 1998 au moins, avec la première demande d’évaluation institutionnelle par l’Association Européenne des Universités (EUA) dont elle est membre. En 2008, cet engagement institutionnel s’est vu renforcé par la mise en place du Service de Management et d’Accompagnement à la Qualité (SMAQ) ayant pour mission générale de promouvoir, coordonner et diffuser une culture de la qualité fondée sur les valeurs de l’Institution. Outre les évaluations internes qu’il organise, le SMAQ vient aussi en appui à celles dont l’ULiège est l’objet de la part d’autres organismes évaluateurs, certificateurs ou accréditeurs.

De nombreuses initiatives ont ainsi été entreprises pour l’amélioration de l’enseignement, de la recherche, des prestations pour la Communauté et du fonctionnement administratif de l’Institution. Cela s’est notamment traduit par la mise en œuvre d’évaluations et la définition de plans d’actions par ces mêmes entités. Au-delà de ce schéma commun, important pour des raisons de cohérence et de lisibilité, ce processus a délibérément été voulu formatif et adapté aux entités visées.

Au cours de mon premier mandat de, plusieurs actions se sont inscrites dans la continuité de ces initiatives, tels la finalisation de l’évaluation des services administratifs, l’animation et la participation à des réseaux internationaux de gestion de la qualité ou encore le développement d’activités de prestations extérieures en matière de gestion de la qualité. D’autres ont gagné en maturité et, maintenant, contribuent clairement au renforcement des capacités institutionnelles dans le cadre de l’évaluation externe des programmes de formation et des unités de recherche. Leur labellisation devrait d’ailleurs permettre à l’Institution de définir une véritable stratégie de développement en matière de recherche et d’être en mesure de suivre son implémentation et les résultats obtenus.

De nouvelles initiatives résolument orientées vers la communauté universitaire, ont aussi été entreprises au cours de ces quatre dernières années. Il s’est agi de développer mais aussi de diversifier l’expertise institutionnelle en matière de méthodologies qualité. Et ce, notamment au travers de formations (CAF, EFQM, ISO), d’une demande de certification ISO 9001 du système institutionnel de management de la qualité et de sa restructuration via un renforcement des liens organisationnels entre le SMAQ et le Réseau de Qualité des Laboratoires (RQLab), Lauréat du Prix Wallon de la Qualité 2017.

De plus, le renforcement de la culture qualité est explicitement mentionné comme une des priorités du  Plan stratégique de l’ULiège (2017-2021).

En effet, la question aujourd’hui n’est plus de savoir si nous devons ou non adhérer à cette démarche qualité, mais bien de savoir comment convertir les initiatives institutionnelles en un atout compétitif pour l’ULiège.

Le défi pour les années futures sera dès lors d’asseoir davantage la culture institutionnelle de la qualité. Cette vision du management de la qualité suppose non seulement l’évaluation des réalisations mais aussi et surtout la définition de nouveaux objectifs. Cette dimension prospective doit nous mener vers une intégration durable des diverses démarches tout en répondant aux défis sociétaux.