Enseignement et formation

Découvrez le candidat en charge de ces compétences

Il y a près d’un millénaire, les premières universités européennes se sont données comme mission fondatrice l’enseignement des connaissances fondées sur le raisonnement et non sur des croyances ésotériques réservées à un petit nombre. Le développement de la pensée scientifique et la démocratisation des études, chacune à leur façon façonneront notre mission d’enseignement au cours des siècles.

La transmission pure et simple de connaissances a connu bien des bouleversements avec une première révolution des technologies de l’information et de la communication, au point que notre rôle ne se limite plus à transmettre doctement des savoirs, il implique également de créer les conditions d’acquisition autonome de ces savoirs par une large gamme de personnes, de l’étudiant, au professionnel, au citoyen. S’il est nécessaire d’affirmer à quel point la recherche nourrit notre enseignement, les attentes de notre environnement nous obligent à intégrer également des savoirs cliniques, des savoirs pratiques, des savoirs éthiques. Là réside aujourd’hui notre spécificité d’universitaire, donc notre identité collective.

Lors du premier « run » de refinancement des établissements d’enseignement supérieur, un accord avantageux qui nous garantissait la stabilité de notre financement jusqu’en 2021. Ce fut, on le sait, une négociation âpre et longue, gagnée par une maîtrise sans partage des données et simulations financière et par une connaissance fine des mécanismes institutionnels. Cette victoire n’est que temporaire.

La négociation qui se prépare pour « l’après 2021 » s’annonce sans merci. Croire que le financement au regard de la qualité de la recherche nous sauvera relève de la naÏveté ou du whishful thinking. A cet égard le rôle du 1er Vice-recteur est simple : soutenir le Recteur dans sa campagne de négociation en l’accompagnant là où il se doit, en l’assurant d’une présence sans faille, en lui apportant une expertise dans bien des domaines juridiques en matière de négociation politique.

En quatre 4 ans, cinq pôles académiques conçus sur une base géographique réunissent désormais les Hautes Écoles, les Écoles Supérieures des Arts et les Établissements de Promotion sociale autour des universités (Bruxelles, Hainaut, Liège-Luxembourg, Louvain, Namur).

Chaque Recteur, en plus de diriger son institution, co-préside le Conseil d’administration de son pôle académique. Le Pôle académique Liège-Luxembourg 2030 a élaboré une vision prospective capable de rencontrer le plan stratégique de notre institution et les conclusions remises à l’ARES par des experts désignés pour l’ensemble de la Fédération Wallonie-Bruxelles.

L’ARES (Académie de Recherche et d’Enseignement Supérieur se voit confier de plus en plus de responsabilités : elle réunit l’ensemble des institutions d’enseignement supérieur ; elle veille à la coordination globale des missions d’enseignement, de recherche et de services à la collectivité ; elle tend à susciter des collaborations entre partenaires. Ces partenariats sont envisagés dans l’accord politique sur la formation initiale des enseignants : les universités et les hautes écoles devront collaborer en matière de programmes.

La fonction du pôle académique est de stimuler la collaboration entre tous ces partenaires en matière, d’enseignement, de formation, d’aide à la réussite, d’information sur les études, de partage d’infrastructures et d’équipements.

À politique constante, cette évolution se poursuivra de deux manières : le renforcement du rôle central de l’Université et, sans doute, le renforcement de la logique partenariale avec les Hautes Ecoles.

Plutôt que de subir l’un et l’autre, il nous faut définir une stratégie de coopération avec les hautes écoles, à la fois transversale au niveau de l’ULiège et à la fois spécifique faculté par faculté, tout en préparant notre contribution aux futurs développements. Il s’agit dès lors de récolter suffisamment d’informations objectives pour contribuer à l’élaboration de propositions constructives à soumettre aux différents ministres compétents. À cette fin, il importe de rencontrer les différentes facultés pour définir les positions de chacune et d’identifier le périmètre exact des futures collaborations.

Toutes les sensibilités et les opinions sur les évolutions du paysage de l’enseignement supérieur* présentes au sein de notre institution doivent être représentées dans le futur groupe de travail qui sera mis en place pour établir une synthèse des propositions constructives.

La création de structures d’avis et de décision, en matière d’enseignement et de formation, à tous les niveaux de pouvoirs de l’institution, est une réussite à mettre au crédit du Recteur Corhay. Grâce à elles, une dynamique d’échanges et de concertation s’est engagée à un niveau jamais égalé dans l’histoire de notre Institution. Il relève de la fonction de Premier Vice-recteur en charge de l’enseignement et de la formation, d’entretenir et d’amplifier cette dynamique, notamment par l’évaluation et la simplification des procédures qui engagent ces différentes structures. La CUEF est un instrument précieux dont le fonctionnement peut être sensiblement amélioré après trois années d’existence, si l’on considère l’enseignement comme notre bien commun.

Deux démarches symboliques me semblent indispensables. La première est l’organisation annuel d’un séminaire de travail faculté par faculté, réunissant le Vice-recteur à l’enseignement et le Conseil facultaire à l’Enseignement afin  d’échanger à propos des difficultés rencontrées, préoccupations et projets qui émaillent l’activité pédagogique des départements de chaque Faculté. De ces différentes rencontres doivent naître des propositions concrètes de mise à jour du plan stratégique institutionnel en matière d’enseignement et de formation. La deuxième consiste à proposer au Recteur qui assure également la présidence du Conseil d’Administration qu’une fois par an le Vice-recteur en charge de l’enseignement et de la formation présente au Conseil d’administration les réalisations majeures et les projets importants de l’institution en matière d’enseignement.

Cette deuxième proposition pourrait s’inscrire dans un ensemble plus vaste impliquant l’ensemble du Collège rectorale et des directeurs d’administration : une séance spéciale du Conseil d’administration consacrée à « l’état de la nation », en l’occurrence l’institution dans son ensemble et dans toutes ses composantes stratégiques.

Certes l’innovation devient un vocable lancinant, présent dans tous les discours. L’innovation pédagogique peut devenir un « marqueur » de la stratégie institutionnelle en matière d’enseignement. L’innovation n’est pas une complication inutile imposée par l’esprit du temps. Elle peut se traduire par la mise en œuvre simple d’objectifs tout aussi simples mais pourtant significatifs d’un changement de logiques pédagogiques, de rupture avec des paradigmes paralysants. Il peut s’agir  de la généralisation de la pratique de stages qui constitue pour nos étudiants une confrontation aux exigences de la réalité, à la multiplication des séjours à l’étranger qui contribuent à faire de nos étudiants des citoyens du monde en quelque sorte, à l’extension de la pédagogie par projet permettant l’apprentissage de la réflexion et de l’action collective en situation d’incertitude, à la sensibilisation aux « soft skills » qui ne sont jamais qu’un mot convenu pour désigner nos compétences relationnelles, l’expérimentation dans certains cas d’une pratique de valorisation des acquis de l’expérience, l’acquisition de techniques créatives

Il conviendra donc de procéder annuellement, non pas sous forme de rapport, d’enquête ou d’audit, mais plutôt d’un séminaire annuel d’échanges entre vice-doyens à l’enseignement, de recenser les pratiques innovantes mises en œuvre et de leur faire publicité à l’extérieur de l’Institution. Et plus trivialement, il conviendra également de soutenir financièrement les efforts d’innovation pédagogique des départements et facultés.

La mandature qui s’achève a vu l’émergence de suggestions multiples et d’initiatives diverses pour intégrer la révolution numérique à nos pratiques d’enseignement et plus largement au fonctionnement de notre institution.

Il convient de les poursuivre mais surtout de les concrétiser. Je songe notamment aux projets suivants : développer un « smart learning center » IDEASTHAIA, un FABLAB, un centre de simulation et de réalité virtuelle au Val-Benoît, un centre de simulation médicale et psychologique, un @learning center au centre-ville, le développement du mobile learning et plus généralement, l’élaboration  d’un plan numérique et Big Data pour l’Université, en ce compris (sur) les volets infrastructures et financement.

A l’échelle d’une faculté ou d’un département, l’effort engagé pour la réalisation et la diffusion de MOOC’s et SPOC’s sera poursuivi, et devra probablement être complété par des initiations de certains de nos étudiants aux techniques de communication numérique et à l’usage des outils collaboratifs.

La révolution numérique a ses béats, je ne souhaite pas voir notre Université grossir leurs rangs. Je défends donc la création à la mesure de chaque faculté d’un cours de sensibilisation à la numérisation de la société afin de comprendre, expliciter l’évolution des disciplines et de leurs métiers à l’aune du numérique, mais plus fondamentalement encore de poser le débat social et moral quant aux effets de cette société numérique. C’est là une contribution à la mission citoyenne de notre Université. Une Université dont les 3 missions sont étroitement et inlassablement liées.

Notre contribution à l’apprentissage tout au long de la vie passe principalement par la formation continue. A ce titre nous disposons d’atouts majeurs : des personnes aux compétences de pointe, des équipements, des locaux et la possibilité inestimable de décerner des certificats au nom de l’Université. En outre, fait non négligeable, la formation continuée constitue une source alternative de revenus pour notre Université, ses départements, ses entités.

La formation continuée figurait comme dimension essentielle de la réflexion stratégique proposée aux Facultés. Elle est cependant peu présente dans les plans stratégiques facultaires. En la matière, notre Université n’est pas à la hauteur de ses possibilités.

Il nous appartiendra de prendre la mesure des difficultés et des lenteurs rencontrées avec les principaux acteurs de la formation continuée afin d’accélérer et d’amplifier les initiatives existantes, voire d’en susciter de nouvelles avec réalisme, détermination et pragmatisme.

La formation continuée concerne également le personnel de l’Université de Liège. Les ressources dont nous disposons doivent être également mobilisées à son bénéfice. En collaboration étroite avec la Vice-rectrice aux Ressources Humaines, un enrichissement de l’offre de formation continuée proposée à notre personnel sera conçu et mis en œuvre.

Bien des cours et séminaires contribuent à faire de nos étudiants des « scientific citizens ». L’effort ne doit pas s’arrêter (là) à des initiatives individuelles courageuses.

En collaboration avec l’équipe rectorale, je propose donc de consacrer une journée par an à un « Eveil citoyen », journée de cours, de séminaires, de conférences, de démonstrations, de débats, au cours de laquelle l’ensemble des personnels de notre Université auraient l’opportunité de montrer aux étudiants et au public extérieur les contributions de notre Université à la Citoyenneté et à la Démocratie. L’idée en soi n’est pas neuve, sa généralisation est audacieuse. Elle a été proposée et mise en œuvre par le Recteur Rentier pour manifester la solidarité de l’Université de Liège à l’égard des citoyens affectés par la décision de fermeture de la phase à chaud d’ArcelorMittal. Elle sera amplifiée grâce à la Maison des Sciences de l’Homme et la Plateforme citoyenne.

Notre université doit mieux remplir son devoir envers les étudiants et la Société. A cette fin, nous voulons transposer les valeurs de notre Charte dans notre politique envers les étudiants et leurs parcours. Il s’agit d’assurer le rôle d’ascenseur social de la formation universitaire. Cela demande une réflexion approfondie sur nos pratiques et la volonté de s’inscrire dans une culture de la réussite.

Faire de la réussite une ambition prioritaire n’est nullement en contradiction avec cette autre ambition de former à l’excellence. Mais il nous revient, en tant qu’université publique, de tenir compte des inégalités entre étudiants, ou plutôt de leur hétérogénéité, afin d’aspirer, à tout le moins, à une égalité des chances.

Par ailleurs, les Valeurs que nous souhaitons transposer exigent de nous de faire évoluer notre conception de la réussite. Elle doit s’attacher au parcours de vie de l’étudiant. Or, ce parcours peut s’effectuer complètement en nos murs, commencer à l’ULiège pour se terminer ailleurs, ou vice versa.

Dès lors, nous souhaitons, un monitoring des très nombreuses actions d’aide à la réussite ; des mesures spécifiques supplémentaires pour les étudiants en situation précaire ; la mise en place d’un dispositif permettant aux étudiants qui remettent en cause leur choix d’études d’identifier le problème et de leur apporter une aide précise pour y remédier, voire de les accompagner vers la réussite dans une autre type d’enseignement, en partenariat avec les Hautes Ecoles et les Ecoles Supérieures des Arts, de façon positive.

Voici dès lors quelques mesures qui illustrent notre volonté de changement. Leur mise en place requiert une collaboration entre la Vice-rectrice à l’enseignement, la Vice-rectrice à la valorisation des ressources humaines et au bien-être et le Vice-recteur à la citoyenneté.

Les mesures d’aide à la réussite, qu’elles soient proposées par l’administration ou qu’elles soient intrinsèques au décret paysage (réussite 45 crédits), ne reposent pas sur des indicateurs suffisamment sérieux et objectivables.

Il faut s’avancer vers l’élaboration d’un cadrage scientifique de l’aide à la réussite qui pourrait être effectué par les scientifiques en sciences de l’éducation, en collaboration avec le service d’aide à la réussite afin d’élaborer des indicateurs fiables permettant de mesurer l’impact des actions menées.

La mise en place d’une base de données à partir de fiches individuelles complètes de l’étudiant pourrait s’avérer très utile.

Nous voulons offrir une aide spécifique pour les étudiants souhaitant réévaluer leur choix initial d’études, pour faciliter une réorientation vers l’Université ou vers les Hautes Ecoles en fonction de leur situation. Nous ne pouvons en effet renforcer l’allongement des études en promettant d’hypothétiques réussites sur base d’une ingénierie de reports de crédits. Aidons l’étudiant à établir un diagnostic précis de son échec ou encore de son manque de motivation, que ce soit en Haute École ou à l’Université, afin de l’accompagner vers la réussite. Cela suppose un partenariat entre Institutions du Pôle.

Nous faisons par ailleurs le pari que les étudiants qui nous quittent, s’ils sont accompagnés par l’Université, garderont une image positive de l’Institution.   Ils pourraient plus facilement revenir ensuite comme étudiants dit « passerelles », après avoir obtenu un diplôme de Haute École.

De nombreuses activités sont déjà proposées en vue d’améliorer la transition du secondaire vers l’université. Nous estimons cependant qu’elles doivent être complétées par d’autres mesures.

Il serait indispensable d’accompagner les étudiants vers les TICS en proposant une offre de formation ciblée par filière. Si les étudiants sont des digital natives, peu savent réellement se servir d’un traitement de texte et d’un tableur.  Il s’agit aussi de les préparer aux nouvelles techniques d’apprentissage. Celles-ci nécessitent notamment une utilisation différente de ce que peuvent proposer certains réseaux sociaux ou d’autres plateformes

Les écoles et les enseignants du secondaire sollicitent des séances d’information ou d’orientation, des avis experts, des scientifiques, des représentants « métiers ». Elles souhaitent des visites de labo, des activités scientifiques, etc. Or, il existe autant de personnes de contacts que d’activités (Service communication, diffusion des sciences, secrétariats de départements, de facs, de profs…). Il serait nécessaire de centraliser le tout, d’avoir un seul relais vers le secondaire, afin notamment de pouvoir gérer et analyser les besoins de l’enseignement secondaire.

L’organisation de tests compétences et aptitudes par filière lors de l’été qui précède la première année en coopération avec les écoles du secondaire pourrait utilement aider les étudiants dans leurs choix. L’échec n’est ni une fatalité ni l’effet du hasard. Tentons d’objectiver les compétences et aptitudes en coopération avec les écoles secondaires liégeoises et offrons des activités de remédiation pendant l’été (étudiants moniteurs encadrés par les services pédagogiques de l’ULiège).

Il nous faut également réfléchir à améliorer la transition de l’université  vers le monde professionnel.

Certaines formations proposées au personnel seraient bien utiles pour les étudiants  comme la construction d’un site web, le mind mapping ou Indesign.

Accompagner les parcours de vie et de formation, développer le sentiment d’appartenance, mais aussi offrir une première chance d’emploi, passent par la construction d’un réseau solide d’Alumni. Certaines facultés y parviennent mieux que d’autres. Idéalement, la cellule Alumni d’HEC-Liège devrait devenir celle de l’ULiège, tant les compétences développées en interne et les résultats obtenus sont remarquables.

Il s’agit encore de renforcer la citoyenneté et la solidarité des étudiants par des mesures concrètes comme  la création d’un statut d’étudiant « citoyen ». De nombreux étudiants se consacrent en partie à des activités citoyennes en sein ou en dehors de l’institution (mandat politique, association sans but lucratif, activité de bénévolats). Créer un statut « d’étudiant-citoyen » au même titre qu’étudiant artiste, sportif ou entrepreneur, serait une innovation en Belgique.

De nombreux étudiants consacrent du temps au fonctionnement de divers organes de gouvernance de l’ULiège (Conseils de faculté, Conseil d’administration,).  Il s’agirait pour le Premier Vice-recteur de préparer l’ordre du jour avec les étudiants siégeant dans ces assemblées et pour les Doyens (ou Vices Doyen) de faire de même. Par ailleurs, de nombreuses universités européennes proposent des Service learning aux étudiants. Ceux-ci visent à valoriser l’engagement citoyen des étudiants au sein des cursus suivis. Ils pourraient être valorisés sous forme de crédits dans le cadre de leurs cursus.

Le « circuit cours » serait le nom donné à un grand potager, un champ mis en place par les étudiants, avec l’aide de nos agronomes, par l’ARI et par les restaurants. Ce « jardin  des koteurs » permettrait à ces derniers de pouvoir récolter pendant l’année des légumes de saison. Le travail coopératif permettrait de renforcer le sentiment d’appartenance et est très prisé par les jeunes générations très sensibles à la cause du développement durable.

Entre les cours et après ceux-ci, il s’agirait d’offrir la possibilité pour les « koteurs » et pour les étudiants de suivre des cours théoriques et de pratique pour obtenir le permis de conduite sur le campus, à travers un partenariat public/privé. Cette proposition s’inscrirait dans le cadre du développement des stages à mobilité pour les étudiants précarisés

Un partenariat avec les entreprises privées en matière d’accès à la mobilité pourrait être conclu. Les étudiants « koteurs » ne disposent pas forcément d’un véhicule personnel et cela peut occasionner des problèmes pour les déplacements dans le cadre des stages  en restreignant les choix de certains. L’Uliège pourrait offrir, au travers d’un partenariat public/privé, la possibilité de louer à tarif « koteurs » ou étudiants des véhicules (type cambio)  au départ des campus. Cette possibilité devrait également être offerte avec des vélos électriques.

Au travers d’un autre partenariat publicitaire, il s’agirait d’installer sur les campus des grandes bornes de rechargement pour smartphones, tablettes ou ordinateurs. Il ne s’agirait pas seulement d’un confort supplémentaire offert aux étudiants. L’obsolescence programmée des batteries pousse à l’achat d’un matériel coûteux mais devenu nécessaire. Pouvoir recharger fréquemment permet d’espacer les achats.

*124 professeurs ont exprimé ressentir un certain malaise (Article de la Libre Belgique paru en décembre 2017).