La valorisation des ressources humaines et le bien-être

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Une institution comme l’Université de Liège, avec près de 5500 membres du personnel, se doit d’avoir une vision stratégique cohérente au niveau des ressources humaines, et ce, afin de structurer les différents processus RH qui vont jalonner les parcours individuels au sein de chaque catégorie de personnel. Les actions sont vastes et s’articulent autour des différentes étapes de la vie professionnelle. L’axe central en est la gestion des compétences de chacun, depuis le recrutement, la sélection du personnel, puis son développement au sein de l’institution à travers des politiques pertinentes au niveau de la formation, l’évolution de carrière et la mobilité. Elles concernent enfin également l’évaluation des compétences, la reconnaissance, la promotion et les systèmes de rémunération.

La vision RH adoptée suite au plan stratégique a pour objectif d’aborder l’ensemble des catégories de personnel et de faire évoluer une approche bien souvent trop discrétionnaire, basée sur des règles et des relations interpersonnelles trop informelles.  Pour assurer plus de transparence et pour éviter au maximum les injustices rapportées dans certaines situations, on serait effectivement tenté de définir une politique très objectivante, clairement énoncée et régulée, qui notamment assure une équité absolue par l’application de règles et l’utilisation de critères uniformes.

Nous devons donc certes tendre vers « plus d’objectivant ».  Mais, a contrario, au vu des évolutions personnelles dans les trajectoires de carrière, cette approche permet difficilement d’intégrer la différenciation des missions, des individus et, c’est un point important, la reconnaissance individuelle, le mérite. Pour cela, nous devons aussi faciliter davantage l’approche individualisante qui permet une meilleure valorisation des performances individuelles.

C’est dans ce sens qu’évolue aujourd’hui le groupe de travail RH qui a défini, selon les étapes de carrière et le type de personnel, quelle sera la part d’objectivant et d’individualisant.  Un focus particulier a, par exemple, été opéré pour les missions de management et d’expertise au sein de l’institution, que l’on soit académique, personnel scientifique définitif ou administratif.  Il s’agit là d’étapes de carrière pour lesquelles la charge de travail, et probablement la pondération de la charge de travail selon les différentes missions, doit être envisagée, et pour lesquelles les processus de développement, de formation et d’évaluation doivent être élaborés.   Dans ce cadre, l’évaluation en elle-même devra être envisagée comme un moment d’échange où pourront être ajustés de manière concertée ces différents processus. Cette vision stratégique vers plus d’individualisant nécessitera de prévoir des outils d’évaluation différenciés selon les métiers, fonctions, et objectifs poursuivis par la personne évaluée d’une part, et élaborés de manière à faciliter la concertation avec les instances facultaires d’autre part.

Aujourd’hui le groupe de travail a donc finalisé la vision stratégique RH selon les étapes de la carrière et le type de personnel. Il reste maintenant à définir la méthodologie de travail et à développer les actions spécifiques qui seront définies. Il sera également nécessaire de prévoir un suivi ainsi qu’une évaluation de ces décisions pour en assurer une adaptation continue et pour mesurer l’effet en termes d’équité et d’épanouissement du personnel.

Pratiquement, le développement de cette politique des ressources humaines devrait favoriser l’harmonisation et la transparence dans les procédures administratives ; la définition systématique des missions et fonctions des services et des membres du personnel, et ainsi des référentiels de compétences nécessaires aux métiers de l’administration afin de permettre à terme de faire évoluer les services administratifs, les décloisonner et favoriser la transversalité. Enfin, cet enjeu servira l’institution dans le sens d’un développement de l’expertise de l’administration et par là d’un renforcement de l’appui aux facultés.

Aujourd’hui, aucune entreprise ou organisation, qu’elle soit du secteur public ou privé, n’échappe malheureusement à l’intensification du travail.  Nous vivons actuellement un changement majeur de système socio-économique caractérisé notamment par la mondialisation, l’évolution des technologies de l’information et de la communication, une exigence d’innovation accélérée en même temps qu’une pression à la productivité sans précédent. Dans ce contexte, les travailleurs sont soumis au quotidien à des risques psychosociaux (RPS) que l’on peut définir, selon notre législation belge comme la probabilité de subir un dommage psychique/physique, suite à l’exposition à des composantes de l’organisation du travail, du contenu du travail, des conditions de travail, des conditions de vie au travail, des relations interpersonnelles au travail qui comportent objectivement un danger et sur lesquelles l’employeur a un impact. Concrètement, en milieu de travail, cela s’exprime à travers des difficultés vécues au niveau d’exigences émotionnelles élevées avec le public, clients ou patients, au niveau de la pression temporelle exacerbée par la quantité et la complexité de travail, au niveau d’un manque d’autonomie et de participation aux prises de décision, de marges de manœuvre de plus en plus étroites, d’un manque de clarté des tâches et des responsabilités. Enfin, les questions liées aux conflits de valeur, à un manque de reconnaissance des efforts et un manque d’équité et de justice dans les décisions concernant le travailleur et ses conditions d’emploi sont présentes dans chaque diagnostic réalisé en entreprise.

Notre institution n’échappe certes pas à la tendance et consciente de ces risques, a déjà entrepris plusieurs initiatives à travers les administrations concernées (Service Universitaire de Protection et d’Hygiène au Travail – SUPHT, ARH, AEE, Risk management, etc.) et en collaboration avec le Service Externe de Prévention SPMT-Arista pour répondre aux exigences de la législation sur le bien-être au travail.

Parmi les trois voies de prévention possibles de prévention des risques psychosociaux, notre législation belge privilégie la prévention primaire, qui vise à intervenir en amont sur l’amélioration des conditions de travail afin d’éviter tout dommage chez le travailleur, Les deux autres voies possibles sont la prévention secondaire, qui vise une approche individuelle pour maintenir au travail les travailleurs manifestant les premiers signes de souffrance au travail, et la prévention tertiaire, qui concerne surtout l’accompagnement pour le retour au travail des travailleurs absents notamment pour cause de pathologies liées à la souffrance au travail (e.g. stress, burnout).

Les initiatives ‘bien-être et risques psychosociaux’ au sein de notre institution concernent des sensibilisations au bien-être, des campagnes d’affichage, la désignation de personnes de confiance, des formations générales aux pratiques managériales, des formations à la gestion du stress, des émotions et plus largement de l’organisation personnelle du travail. Par ailleurs, la Cellule Bien-Etre, créée en 2013, apporte également un premier soutien aux personnes en souffrance sur divers plans: psychologique, administratif, financier le cas échéant. Enfin, une procédure de prise en charge du retour au travail de membres du personnel après un arrêt maladie de longue durée est mise en place.

Des initiatives intéressantes certes, et qui semblent rencontrer un réel succès car elles permettent un partage d’expérience et un échange. Elles concernent davantage les axes de prévention secondaire et tertiaire. Il convient donc d’être prudent par rapport à l’orientation que doit prendre la politique de prévention des RPS de l’institution car il ne faut pas faire porter à l’individu et à « sa gestion personnelle » la charge d’erreurs ou de dysfonctionnements organisationnels, qui nécessitent plutôt une approche de prévention primaire. Utiles pour les travailleurs en souffrance, les démarches de prise en charge et d’accompagnement pour le retour au travail doivent par ailleurs être évaluées, confrontées à la littérature récente et aux pratiques recommandées par les politiques de la santé et de l’emploi en Belgique, pour être ensuite adaptées en conséquence.

Les initiatives d’amélioration des conditions de travail (prévention primaire) reconnues comme plus porteuses à long-terme sont aujourd’hui encore peu structurées dans notre institution. Généralement, dans les entreprises, ces actions concernent la valorisation des ressources humaines (la clarification des rôles et des responsabilités, une répartition plus équitable du travail, une transparence dans les décisions concernant les évolutions, les promotions, les stratégies de conciliation vie privée-vie professionnelle pour plus d’équité, etc.), l’optimalisation de la communication interne, le développement des compétences, l’amélioration des ressources proposées au travailleur (soutien des services support, identification à son métier, à son organisation, qualité du travail, autonomie, organisation efficace de l’information), etc.

Force est de constater que la lecture du plan stratégique nous donne quelques pistes à ce sujet. Toujours dans ce souci d’un travail en équipe rectorale, on peut en effet espérer que les actions suivantes qui portent directement sur l’amélioration des conditions de travail, et donc relèvent de la prévention primaire, vont aller dans le sens d’une meilleure qualité de vie et d’un meilleur bien-être des membres du personnel:

  • Actions décrites concernant des parcours de carrière visant le développement et l’épanouissement personnel ; auxquelles pourrait s’ajouter l’actualisation et l’adaptation du catalogue des formations à l’attention du personnel pour optimaliser le développement des compétences ;
  • Actions liées à la restructuration des services support ;
  • Actions visant à développer le sentiment d’appartenance à une communauté, notamment à travers des cycles de conférences citoyennes (en collaboration avec le Vice-recteur à la citoyenneté) ;
  • Solutions alternatives en matière de travail (télétravail, adaptation des fins de carrière, des horaires, etc.) (en collaboration avec le Vice-recteur à la citoyenneté) ;
  • Actions permettant de développer la communication interne (en collaboration avec le Vice-recteur à la citoyenneté) ;
  • Actions visant le fait de faire un travail de qualité, notamment via l’accompagnement à l’utilisation de processus pédagogiques qui aident à s’adapter à notre public d’étudiants avec des besoins qui évoluent à ce sujet (en collaboration avec la Vice-rectrice à l’enseignement) ;
  • Actions permettant de développer la reconnaissance des chercheurs (notamment via les titres honorifiques ou la reconnaissance de leur contribution au niveau de l’enseignement), de proposer un suivi des chercheurs pour valoriser leur carrière (en collaboration avec le Vice-recteur à la recherche).

La vision stratégique proposée au niveau des Ressources Humaines et du Bien-Etre au Travail suppose une approche plus transversale qui nécessite une articulation avec les autres missions de l’équipe rectorale. Prenons un exemple de cette transversalité avec les missions d’enseignement, recherche et citoyenneté: la gestion de carrière du personnel académique. 

L’étude « AS*PROF » révèle, au sein d’une partie importante du personnel académique, la difficulté de combiner les trois activités essentielles que sont l’enseignement, la recherche et la citoyenneté (service à la collectivité), avec pour ces dernières une difficulté à percevoir ce en quoi elle consiste.  Il semble impératif de repenser la carrière académique en intégrant plus la question du bien-être et des risques psychosociaux liés à celle-ci :  perte de sens, épuisement, sentiment de ne pas être suffisamment informé, ou de ne pas être reconnu dans ses investissements pédagogiques, de ne pas avoir le temps d’aller au bout des choses.

Nous proposons d’organiser une carrière sur base d’un cahier des charges évolutif comportant nécessairement les trois missions essentielles mais dans une proportion variable au cours de celle-ci. Il s’agirait dès lors d’avoir l’opportunité de consacrer pendant une période définie, plus d’énergie à l’un des trois aspects de nos missions essentielles.  Il est parfois indispensable de consacrer plus de temps à la mise en place de ses enseignements, de revoir ses dispositifs pédagogiques et de pouvoir suivre des formations à cette fin, alors qu’à d’autres moments, c’est un projet de recherche qui doit retenir toute notre énergie, ou des services à la communauté consommateurs de temps comme une charge de doyen, de président de département ou d’autres mandats institutionnels. Dans le même esprit, il est parfois nécessaire, en cours de carrière de reprendre des formations en matière d’enseignement, de recherche ou de compétences diverses (e.g. gestion d’équipe, mise à niveau en langue étrangère), que l’on doit pouvoir accomplir sans mettre en péril sa santé ou  l’équilibre vie privée/vie professionnelle.

L’évolution de ces cahiers des charges doit pouvoir se faire à la demande des enseignants, et nécessairement en concertation avec les doyens et vice-doyens des facultés, en collaboration avec les responsables des services, unités de recherche, dans un cadre prédéfini pour toute l’université mais qui tient compte des spécificités des disciplines et secteurs de recherches.

Une attention toute particulière devrait être accordée au début de la carrière avec un cahier des charges défini en coopération avec le chargé de cours afin de déterminer les dispositifs de formation en matière de pédagogie ou de formation à la recherche indispensable à la réalisation d’objectifs raisonnables définis au préalable en terme de charge de cours et de travaux de recherches de nature diverses.

La définition de ce cadre pour toute l’université doit se réaliser sous le pilotage du Collège rectoral en collaboration avec les services de l’administration centrale et des facultés afin de dégager des principes et limites communs acceptables par toutes les facultés.